Hay liderazgos que se construyen desde un cargo. Y hay otros que se construyen mucho antes de llegar a él. La historia profesional de Óscar Orué tiene, justamente, ese recorrido. Su experiencia en la función pública comenzó como ordenanza y, a lo largo de más de tres décadas, fue transitando distintos espacios de gestión hasta convertirse hoy en uno de los referentes de liderazgo y gestión del sector público paraguayo.
Pero cuando habla de liderar, Orué no habla de sí mismo como centro. Habla de equipos. De personas que tienen algo para aportar, de talentos que necesitan ser descubiertos, de la confianza que se construye cuando existe coherencia y de la importancia de saber escuchar antes de decidir.
Su mirada parte de una idea sencilla: nadie puede hacerlo todo solo. Un líder puede marcar el rumbo, pero necesita construir alrededor suyo la capacidad para que otros piensen, propongan, resuelvan y asuman responsabilidades. Y quizás allí aparezca una de las preguntas más interesantes sobre el liderazgo: ¿qué queda de una organización cuando quien la conduce ya no está?
Hoy, al frente de la Dirección Nacional de Ingresos Tributarios (DNIT), Orué enfrenta diariamente esa lógica en una gestión donde los resultados importan, pero no pueden separarse de las personas que los hacen posibles ni de los ciudadanos sobre quienes finalmente impactan.
Y esa, tal vez, sea una de las maneras más profundas de medir a un líder: no por cuánto depende de él una institución, sino por cuánto logró hacer crecer a quienes quedan después.
– Desde su experiencia liderando una institución de gran complejidad, ¿en qué momento un líder entiende que no puede hacerlo todo solo?
Es muy importante distinguir tipos de liderazgo. En lo personal he apostado por el liderazgo transformacional, donde tratamos de inspirar al equipo a partir de un profundo cambio que se verifico en la DNIT a partir de la nueva estructura institucional. Nos hemos fijado metas muy ambiciosas y se están logrando.
Aceptar y pedir nuevas ideas provenientes de los compañeros, y por sobre todo entender que cuando la cabeza pierde la vergüenza, el cuerpo pierde el respeto. Queremos ser modelo de conducta y generar confianza. Sabemos que toda actividad humana es perfectible, y aprendemos de errores y falencias. Creo que un líder comienza a madurar verdaderamente cuando comprende que su responsabilidad no es hacerlo todo, sino lograr que las cosas sucedan a través de un equipo comprometido.
En una institución compleja, ninguna transformación importante puede depender de una sola persona. Se necesita conocimiento técnico, experiencia, capacidad de gestión y, sobre todo, personas que crean en un propósito común.
Siempre he tenido una convicción: “El liderazgo no se demuestra concentrando poder, sino generando capacidad alrededor de uno”. Cuando el equipo crece, propone, resuelve y asume responsabilidades, el liderazgo empieza a trascender a la persona y se convierte en cultura institucional.
-Usted plantea que los grandes resultados se construyen uniendo talentos. ¿Cómo se identifica el talento de una persona y cómo se logra ponerlo al servicio de un objetivo común?
Primero quiero recordar que yo empecé en esta institución como ordenanza, eso me permitió generar equipos de trabajo con quienes vengo compartiendo hace tiempo. Retener el talento y generar compromiso y pertenencia con la institución ha sido clave.
Esa menor salida del plantel de técnicos me permitió conocer las ventajas y debilidades de muchos compañeros. Cada cual tiene su talento, identificar su fortaleza ha permitido hoy los resultados que estamos mostrando. Para identificar talento primero hay que aprender a observar y escuchar. Muchas veces el potencial de una persona no está únicamente en su currículum ni en el cargo que ocupa; se revela en su actitud frente a los desafíos, en su capacidad para resolver, en su iniciativa y en aquello que hace extraordinariamente bien incluso cuando nadie se lo pide.
El desafío del líder es descubrir esas fortalezas y ubicarlas donde puedan generar mayor valor.
Pero hay algo todavía más importante: el talento individual puede producir buenos resultados; el talento alineado a un propósito puede transformar una institución.
Por eso debemos lograr que cada integrante comprenda para qué trabaja, cuál es su aporte y cómo su tarea se conecta con un objetivo superior. Cuando una persona entiende que su trabajo importa, deja de limitarse a cumplir una función y comienza a asumir una misión.
-En un equipo siempre hay personas con distintas formas de pensar, trabajar y resolver problemas. ¿Cómo se transforma esa diversidad en una fortaleza y no en una fuente de conflictos?
No necesitamos que todos piensen igual. Necesitamos que todos comprendan hacia dónde vamos. Un equipo sólido no es aquel donde no existen diferencias; es aquel que aprendió a convertirlas en mejores decisiones. Las miradas distintas nos obligan a cuestionarnos, encontrar alternativas y evitar la comodidad de pensar que existe una sola manera de hacer las cosas. Para eso debe existir algo que esté por encima de las diferencias personales: el objetivo institucional.
Cuando el propósito está claro, la diversidad deja de ser una amenaza y se convierte en inteligencia colectiva. El desafío del líder es crear un ambiente donde se pueda disentir con respeto, debatir con argumentos y, una vez tomada una decisión, avanzar todos en la misma dirección.
-¿Qué papel juega la confianza dentro de un equipo y cómo se construye cuando las personas todavía no tienen una relación de trabajo consolidada?
La confianza es probablemente el capital más importante de un equipo y, al mismo tiempo, uno de los más difíciles de construir.
No se impone por jerarquía ni se obtiene con un nombramiento. La confianza se gana con coherencia. Se construye cuando existe correspondencia entre lo que decimos, lo que hacemos y lo que exigimos a los demás.
Cuando un equipo recién comienza, considero fundamentales tres cosas: reglas claras, comunicación franca y cumplimiento de la palabra.
Las personas necesitan saber qué se espera de ellas, pero también qué pueden esperar de su líder. Cuando encuentran previsibilidad, justicia y respaldo, empiezan a confiar. Y cuando existe confianza, las personas dejan de trabajar por temor a equivocarse y comienzan a trabajar con la libertad necesaria para proponer, innovar y asumir responsabilidades.
-Hay líderes que creen que para mantener el control tienen que tomar todas las decisiones. ¿Qué pierde una organización cuando su líder no aprende a delegar?
Lo primero que aprendí en mi experiencia gerencial, es que la máxima autoridad debe establecer “Que Quiere “y para “Cuando lo quiere”. A partir de ahí, delegar las responsabilidades en “quien lo hace” y “como lo hace” implica que el equipo está conformado y hay talentos asignados.
La centralización de las tareas lleva a perdida de velocidad, creatividad y, principalmente, futuro. Delegar no significa desentenderse. Significa establecer objetivos claros, asignar responsabilidades, brindar herramientas y después exigir resultados. Se delegan funciones y decisiones; la responsabilidad final del líder nunca se delega.
Además, hay una dimensión que considero fundamental: cuando delegamos también estamos formando nuevos líderes. Una institución fuerte no debería preguntarse permanentemente quién puede reemplazar a una persona; debería contar con equipos preparados para garantizar continuidad.
El verdadero legado de un líder no es que una organización no pueda funcionar sin él. Es exactamente lo contrario: haber construido una organización capaz de seguir avanzando aun cuando él ya no esté.
-En momentos de presión, los equipos suelen mostrar realmente cómo funcionan. ¿Qué aprendió de las situaciones complejas que le tocó enfrentar sobre cómo mantener unido a un equipo?
La templanza y la serenidad son características que deben adornar a todo equipo.
Las situaciones difíciles hacen que todo el equipo gire y miren lo que hace el que lidera el equipo. Esos momentos enseñan algo que los momentos de tranquilidad muchas veces ocultan: allí uno descubre quién está realmente comprometido con el propósito.
Aprendí que, frente a la presión, el líder debe aportar algo que muchas veces escasea: serenidad y dirección. Cuando hay incertidumbre, las personas necesitan información clara. Cuando hay dificultades, necesitan saber cuál es la prioridad. Y cuando aparece el cansancio, necesitan recordar por qué vale la pena seguir.
También aprendí que en los momentos difíciles el líder tiene que estar presente. No puede pedir sacrificio desde la distancia. Tiene que acompañar, escuchar, decidir y asumir la responsabilidad que le corresponde.
Los desafíos pasan. Pero la manera en que un líder estuvo al lado de su gente durante esos desafíos permanece en la memoria del equipo.
-¿Cómo se corrige a una persona que está cometiendo un error sin destruir su confianza ni afectar al resto del equipo?
Primero, diferenciando el error de la persona. Un error debe corregirse con claridad, pero nunca utilizarse para humillar. Creo firmemente que se puede ser exigente sin perder el respeto por las personas.
Cuando alguien se equivoca, debemos entender qué ocurrió, corregir lo necesario y generar las condiciones para que no vuelva a suceder. Si fue un error de buena fe, debe transformarse en aprendizaje. Si existe negligencia o una conducta incompatible con las responsabilidades asumidas, corresponde actuar con firmeza.
Porque liderar también implica tomar decisiones difíciles. Pero incluso en esos momentos debemos conservar una regla fundamental: corregir con justicia, reconocer con generosidad y tratar siempre a las personas con dignidad.
-En la gestión pública, los resultados tienen un impacto directo sobre la ciudadanía. ¿Qué diferencia hay entre liderar un equipo para cumplir una meta y hacerlo teniendo presente cómo esa meta impactará en las personas?
La diferencia está en el sentido de la gestión.
En el sector público podemos tener indicadores, metas, procesos y resultados medibles, pero nunca debemos olvidar que detrás de cada decisión existen ciudadanos. El Estado no trabaja para sus estructuras; trabaja para las personas.
Por eso, para mí, una meta cumplida no puede analizarse solamente desde un número. También debemos preguntarnos si simplificamos un trámite, si brindamos una respuesta más rápida, si facilitamos el cumplimiento, si utilizamos mejor los recursos públicos y si contribuimos a generar mayor confianza en las instituciones.
Esa mirada cambia incluso la manera de liderar. “Ya no se trata simplemente de pedirle al equipo que alcance un indicador, sino de hacerle comprender que detrás de ese indicador existe una familia, un trabajador, un emprendedor, una empresa y, finalmente, un país que espera resultados”.
La función pública adquiere verdadero sentido cuando el resultado de nuestro trabajo mejora la vida de las personas.
-¿Qué hábito concreto debería incorporar una persona que hoy coordina un equipo y quiere mejorar la forma en que trabaja con los demás?
Hay una gran diferencia entre OIR y ESCUCHAR.
Muchos son capaces de oír. Sin embargo, les cuesta escuchar. Escuchar Parece sencillo, pero escuchar de verdad es una de las disciplinas más difíciles del liderazgo.
Un líder que solamente habla termina escuchando sus propias ideas. Un líder que pregunta descubre problemas antes de que sean crisis, encuentra soluciones donde no esperaba encontrarlas y conoce mejor a las personas con las que trabaja.
Yo recomendaría algo muy concreto: preguntar más veces “¿qué pensás?” antes de decir “esto es lo que vamos a hacer”.
Escuchar no significa renunciar a decidir. La decisión final muchas veces corresponde al líder. Pero una decisión tomada después de escuchar suele ser más completa, más inteligente y fácil de ejecutar.
-Si tuviera que darle una sola recomendación a alguien que hoy está formando su primer equipo de trabajo, ¿cuál sería?
Yo considero que no se puede ser buen profesional si uno no es buena persona. “Un viejo axioma sostiene que un gramo de lealtad vale más que un kilo de capacidad”. Y si encuentras ambas cosas en un profesional, llévalo a tu equipo. Pero no esa lealtad obsecuente, sino lealtad a los principios de trabajo del equipo.
Que elija personas buenas antes que personas obedientes. Buenas profesionalmente, pero también buenas humanamente. Personas que tengan criterio, compromiso, capacidad para decir la verdad y voluntad de aprender.
Los grandes casos de éxito tienen una característica, contratan a mejores profesionales, pero el secreto está en escucharlos. Si contratas a los mejores, les pagas altos salarios y no los escuchas, te conviene mas no contratarlos o hacerlo con los más baratos para tareas nimias ya que no los vas a escuchar.
Y después, que no tenga miedo de rodearse de personas que sepan más que él en determinadas áreas. “Un líder inseguro busca personas que no lo desafíen. Un líder con visión busca personas que eleven el nivel de todo el equipo”. Si logramos reunir gente competente, darle un propósito claro, confiar en ella y exigirle resultados, habremos construido mucho más que un equipo: habremos creado una estructura capaz de multiplicar resultados.
-Y para cerrar, ¿cómo definiría usted a un Líder Positivo?
“Para mí, un líder positivo es aquel predica e inspira con el ejemplo”.
Tratar de ser integro, sostener conducta ética, aceptar críticas y tener autocritica son esenciales para conseguir resultados sin perder de vista a las personas. Es quien inspira confianza, pero también exige; escucha, pero sabe decidir; reconoce los logros de su equipo y asume personalmente la responsabilidad cuando las cosas no salen bien.
Es alguien capaz de transformar dificultades en oportunidades y de hacer que las personas descubran capacidades que quizás ellas mismas todavía no sabían que tenían.
Pero agregaría algo más. “Un líder positivo no debería aspirar a ser imprescindible. Debería aspirar a dejar una institución mejor de la que recibió”, personas más preparadas de las que encontró y un camino suficientemente claro para que otros puedan continuar avanzando.
En la función pública eso adquiere una responsabilidad todavía mayor. Los cargos son temporales; las instituciones permanecen y el país continúa.
Por eso entiendo el liderazgo como servicio, responsabilidad y construcción de futuro.
“Al final, el liderazgo no se mide por cuántas personas siguen a un líder, sino por cuántas personas aprendieron a liderar después de haber trabajado con él”.
El Dr. Óscar Orué será uno de los cinco speakers del Taller Conversatorio LÍDER POSITIVO: “Liderazgo que inspira, acciones que transforman”, donde abordará el tema “Trabajo en equipo: cuando los resultados dejan de depender de una sola persona”.
Orué compartirá escenario con el Lic. Antonio Porcelli Piussi, Dr. Ricardo Preda, Dr. César Ruffinelli y Dr. Marcelo Codas, en un encuentro que se realizará el martes 15 de septiembre, de 08:00 a 12:00, en la Sala de Convenciones del Banco Central del Paraguay, organizado por Vamos Por Más Producciones, con el apoyo de Diario Digital El Poder, RGF Productions LLC y Masiva Editorial del Grupo RGF.
