Psicoterapeuta, docente, investigador y conferencista internacional, Antonio Porcelli Piussi es reconocido como uno de los principales divulgadores de psicología e inteligencia emocional en habla hispana. Es experto de la cadena internacional Telemundo y ha participado como conferencista invitado en la Universidad de Harvard, donde también fue anfitrión del Congreso Mundial de Líderes.
Hablar de inteligencia emocional suele llevarnos a pensar en autocontrol, serenidad o capacidad para mantener la calma. Pero para Porcelli Piussi, la cuestión comienza mucho antes: en la capacidad de advertir qué nos está ocurriendo mientras la emoción sucede. Ese instante, a veces de apenas unos segundos, puede marcar la diferencia entre reaccionar y decidir.
Desde esa perspectiva, el psicoterapeuta propone mirar de frente aquello que muchas veces intentamos evitar: el enojo, el miedo, la frustración, el ego y los sesgos que también intervienen en nuestras decisiones. Y cuando se trata de liderazgo, la responsabilidad es todavía mayor, porque las consecuencias de lo que decidimos no siempre recaen solamente sobre nosotros.
En esta conversación, Porcelli Piussi explica qué ocurre en el cerebro cuando reaccionamos impulsivamente, por qué incluso las personas inteligentes pueden tomar malas decisiones bajo presión y cómo podemos entrenar la capacidad de hacer una pausa antes de responder. También aborda la relación entre emociones y liderazgo, y plantea una idea central: gestionar lo que sentimos no es dejar de sentir, sino aprender a decidir mejor.
—Hablamos mucho de inteligencia emocional, pero ¿qué significa realmente tener inteligencia emocional en la vida cotidiana?
Es saber qué te está pasando mientras te está pasando. Nada más. Y nada menos. No es ser zen, no es estar siempre positivo, no es hablar bajito. Es que cuando llega el mensaje que te hierve la sangre, vos sepas que estás hirviendo antes de apretar enviar. La inteligencia emocional no se nota en los días lindos. Se nota en los treinta segundos previos a cometer una macana.
—¿Por qué una persona puede ser muy inteligente, tener experiencia y aun así tomar malas decisiones cuando está emocionalmente desbordada?
Porque la inteligencia y la gestión emocional viajan por carriles separados. El coeficiente intelectual no te protege: cuando el sistema de alarma del cerebro se enciende, le corta el acceso justamente a la parte que razona. Es decir: te volvés transitoriamente menos inteligente en el peor momento posible. Zidane era el mejor jugador del mundo y tiró una despedida gloriosa por la ventana en tres segundos. No le faltaba inteligencia. Le faltó espacio entre el estímulo y la respuesta para tomar una buena decisión.
—¿Qué ocurre en nuestra mente cuando reaccionamos impulsivamente frente a una situación de presión o conflicto?
Se llama secuestro emocional. La amígdala —la alarma del cerebro— procesa una ofensa en doce milisegundos. La corteza prefrontal —la que piensa, la que mide consecuencias, la que sabe que ese señor es tu jefe— necesita cuarenta. La emoción siempre llega primero. Por eso ya estás enojado antes de saber por qué. El impulso no es un defecto tuyo: es cableado de fábrica. Es decir, estamos diseñados para actuar impulsivamente, la buena decisión y el acto reflexivo hay que entrenarlo y de eso se ocupa justamente la inteligencia emocional.
—¿Se puede aprender a manejar mejor las emociones o algunas personas simplemente tienen mayor capacidad natural para hacerlo?
Las dos cosas son ciertas, pero la que importa es la primera. Hay puntos de partida distintos, como en todo. Pero la neurociencia demostró que el cerebro cambia con la práctica: las conexiones que usás se refuerzan, las que no usás se podan. La regulación emocional es un músculo. Y con los músculos pasa siempre lo mismo: lo que no se entrena se atrofia, y lo que se entrena crece. Yo no conozco gente “naturalmente” regulada. Conozco gente entrenada.
—Un líder toma decisiones que afectan a otras personas. ¿Cómo puede evitar que el enojo, el miedo, el ego o la frustración terminen influyendo negativamente en esas decisiones?
Primero, aceptando que van a influir si no los mira. El líder más peligroso es el que jura que decide “en frío”. No existe decidir en frío: existe decidir sin darte cuenta de la temperatura. Lo que sí puede hacer un líder es tener protocolos: preguntarse de dónde viene la emoción —¿es de este caso o la traje de casa?—, no firmar nada importante cansado ni en caliente, y buscar activamente al que piensa distinto antes de cerrar una decisión. Cuando tus decisiones las paga otro, gestionar tus emociones deja de ser desarrollo personal. Es un deber de responsabilidad en el ejercicio del cargo.
—¿Cuál es la diferencia entre controlar una emoción y aprender a gestionarla?
Controlar es tapar la olla. Y las ollas tapadas explotan, siempre en el peor momento y por el costado que menos esperabas. Gestionar es otra cosa: es destaparla, mirar qué se está cocinando y decidir qué hacer con eso. La emoción no es ruido, es información. El miedo te avisa de un riesgo. El enojo te avisa de un límite. El que la tapa pierde el dato. El que la lee, decide mejor.
—¿Qué debería hacer una persona cuando sabe que está demasiado enojada para tener una conversación importante, pero no puede simplemente evitarla?
Comprar tiempo, aunque sean diez minutos. Y comprarlo con el cuerpo, no con la cabeza, porque cuando estás desbordado la cabeza no atiende el teléfono. La herramienta más barata de la historia: inhalás lentamente, contenés la respiración un par de segundos y exhalás léntamente el aire, entre cinco y diez veces. La exhalación larga y la pausa en la respiración le baja las revoluciones al sistema de alarma. Y si podés, decilo en voz alta: “estoy enojado, dame diez minutos y lo hablamos bien”. Eso no es debilidad.
—¿Existe algún ejercicio sencillo que una persona pueda empezar a practicar desde hoy para mejorar su autoconocimiento y tomar decisiones más conscientes?
Tres palabras, dos veces por día. Parás treinta segundos y nombrás tres emociones que estás sintiendo. No “bien” o “mal”: ansioso, entusiasmado, cansado, irritado. Hay investigación de la Universidad de California que demostró que el simple acto de ponerle nombre a una emoción baja la actividad de la alarma cerebral alrededor de un veinte por ciento. Nombrar calma. Es gratis, tarda menos que un tereré y te cambia la química con la que después decidís.
—¿Qué papel juega la inteligencia emocional en situaciones donde debemos ser justos, incluso cuando personalmente no estamos de acuerdo con alguien?
Esa es la pregunta central de mi conferencia, así que voy a hacer un poco de trampa y sembrar la intriga. La imparcialidad no es ausencia de emoción: es emoción leída y gestionada. El decisor que jura que no siente nada frente a un caso es justamente el más riesgoso, porque sus emociones van a operar igual, pero sin supervisión. En Asunción voy a mostrar dos estudios hechos con jueces reales —uno israelí, uno alemán— que demuestran hasta qué punto factores que nadie imagina terminan influyendo en decisiones profesionales.
—Después de tantos años estudiando y enseñando sobre comportamiento humano, ¿qué cree que todavía nos cuesta más aprender sobre nosotros mismos?
Que el problema también somos nosotros. Si algo me enseñó el consultorio es que la frase más repetida del ser humano es “yo no soy el del problema”. Todos nos creemos el observador objetivo de la película: los sesgos los tienen los demás, el que se altera es el otro, el difícil es el de enfrente. Aceptar “a mí también me pasa” es la puerta de entrada a todo lo demás. Y es la que más nos cuesta abrir.
—Si pudiera dejarle al lector una sola herramienta para aplicar mañana en su trabajo, en su familia o en una conversación difícil, ¿cuál sería?
La regla del 10/10/10. Antes de reaccionar o de decidir algo importante, tres preguntas: ¿cómo me voy a sentir con esto en diez minutos? ¿En diez meses? ¿En diez años? La primera te muestra el impulso. La tercera te muestra lo que de verdad importa: tu nombre, tus vínculos, la persona que querés ser. Tarda diez segundos y te ahorra arrepentimientos de años. Sirve igual para un mail furioso, una discusión de pareja o una renuncia.
—Y para cerrar, ¿cómo definiría usted a un Líder Positivo?
No es el que sonríe todo el tiempo ni el que nunca se enoja. Un líder positivo es el que entendió que entre lo que le pasa y lo que hace hay un espacio, y que en ese espacio se juega todo: su equipo, sus decisiones, su nombre. Es el que sabe que su humor es la temperatura de la gente que lidera, y que sus firmas las paga otro. Es el que conoce el tamaño de la responsabilidad que tiene en cada decisión que toma y se forma y entrena para cada día decidir mejor.
El Lic. Antonio Porcelli Piussi, psicoterapeuta, escritor y conferencista internacional, será uno de los cinco expositores del Taller Conversatorio LÍDER POSITIVO, donde abordará el tema “Liderazgo con inteligencia emocional: la gestión de las emociones para decisiones justas y responsables”.
Porcelli compartirá escenario con el Dr. Ricardo Preda, el Dr. Óscar Orué, el Dr. César Ruffinelli y el Dr. Marcelo Codas Frontanilla, en un encuentro que se realizará el martes 15 de septiembre, de 08:00 a 12:00, en la Sala de Convenciones del Banco Central del Paraguay, organizado por Vamos Por Más Producciones, con el apoyo de Diario Digital El Poder, RGF Productions LLC y Masiva Editorial del Grupo RGF.
